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Manifesto Ágil: Hard-Skills no gerenciamento de projetos agile

28 de junho de 2018

Se você é evangelista Ágil (com A maiúsculo), mantenha uma mente aberta para ler o que está por vir.

A sociedade é definida não apenas pelo que cria, mas também pelo que se recusa a destruir.” – John C. Sawhill (tradução livre)

Antes de começarmos, se você não está familiarizado com a terminologia, aqui está uma rápida explicação:

  • Soft-Skills: são as competências comportamentais e sociais do profissional, como: relacionamento, coordenação e flexibilidade.
  • Hard-Skills: são as habilidades técnicas da pessoa, por exemplo, matemática, estatística e programação.

 

O nascimento

Antes da existência da mentalidade ágil, gerentes de projetos utilizavam os métodos da engenharia clássica para gerenciar projetos de software. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) era, e ainda é, a fonte de práticas e ferramentas muito boas para o gerenciamento de projetos. E grande parte delas funcionam muito bem nas indústrias em geral, especialmente em áreas não tão orgânicas quanto a área de software.

No entanto, talvez a indústria de software tenha usado o PMBOK de maneira errada. O entendimento foi de que as práticas mencionadas por ele eram muito baseadas em hard-skills, e que não funcionariam para um ambiente tão acelerado e incerto como o dos softwares. E sim, o PMBOK contém inúmeras práticas técnicas (e algumas não funcionam com o ambiente de software), mas elas estavam todas conectadas através de ações e ferramentas de consolidação e coordenação de equipes, as quais foram ignoradas na época.

Entretanto, uma revolução aconteceu na área de software, a qual crucificou e enterrou essas práticas, sem sequer olhar se elas eram todas tão ruins assim. Como resultado, os gerentes de projetos viram-se sem ferramentas e decidiram reagir e criar seu próprio ferramental.

 

A morte

Neste cenário, surgiram as metodologias Ágeis e suas ferramentas. Além disso, já que a indústria não estava muito feliz com as práticas de soft-skills (que o bom era ser chefe, falando às pessoas o que, quando e como fazer), um caminho natural para a revolução estava claro: precisava-se melhorar tais habilidades.

E foi melhorado! Pelo menos as novas práticas facilitam isso. Agora, se as pessoas as aplicam, é outra história. Com esse pensamento, a imagem de chefe foi abandonada e passou-se a formar líderes. O foco virou para a qualidade do código e não tanto para a documentação. Desenvolvedores e partes interessadas do produto se aproximaram, pois na comunicação entre estes não poderia ter proxys (em um mundo perfeito, pelo menos).

Mas as coisas ainda não estavam correndo como desejado. A maioria das empresas adotaram o Scrum, melhoraram seus processos, e estagnaram em um ponto no qual algo estava errado e não sabiam o que era. O time estava trabalhando melhor desta nova maneira. Porém, estava mais difícil de entender onde estavam os problemas no processo. Scrum masters, basicamente, irritavam as áreas de negócios das empresas, as quais queriam previsões e projeções para fazer seus planejamentos.

Resumindo, o processo foi melhorado olhando-se para dentro — o time de desenvolvimento estava mais feliz e mais efetivo. No entanto, esqueceu-se de melhorar a comunicação técnica para fora, com outras áreas como: negócios, marketing, clientes, etc. Eles precisam de mais dados sobre o desenvolvimento do projeto para que possam planejar e, com isso em mente, voltou-se à tona o uso de algumas hard-skills abandonadas anos atrás.

 

O renascimento

Na Plataformatec, nós abraçamos as hard-skills. Acreditamos que ter boas e avançadas hard-skills não é um pecado, podemos e devemos ter a maior quantidade de métricas possíveis. No entanto, com a implantação de métricas, vem grandes responsabilidades (essa frase soa familiar).

Métricas servem como uma maneira de facilitar a comunicação entre áreas (ou com clientes externos) e melhorar o processo dentro do time. Para ambas, precisamos ter cuidados e não apresentar métricas “soltas” (mostrando-as sem o contexto e explicação ideal). Se isso acontece, se tornam uma maneira de aumentar a demanda e microgerenciar o time, o que, geralmente, não é saudável.

 

Então qual habilidade é mais importante?

Ambas são extremamente importantes. Soft-skills sem hard-skills fazem o time trabalhar feliz, mas provavelmente de forma ineficiente. Hard-skills sem soft-skills fazem o time estar ciente de seus problemas, mas sem motivação alguma para melhorar. É preciso balancear as duas. Já ouvimos perguntas como: Mas qual deveria ser a proporção? 50/50? 80/20? E eu as respondo com outra pergunta: Como você pretende mensurar quanto de hard-skill ou soft-skill você tem?

A conclusão então é: tenha ambas, melhore e se importe com ambas. Se você acredita que já possui o suficiente de alguma delas, repense, pois você pode estar errado. Esse deveria ser o mantra de todos os gerentes de projeto/Agile coaches. As empresas devem ter um time motivado e dados suficientes para facilitar a comunicação e o progresso do projeto.

E você? Prefere uma habilidade à outra?

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