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Manifesto Ágil: O desafio de analisar a maturidade de uma empresa

30 de maio de 2018

Ao participar de eventos, rodas de discussão e reuniões com os clientes, tenho observado que as empresas estão buscando saber o quão ágil elas são. Investimentos em capacitações, consultorias e contratações estão sendo feitos, porém, as empresas estão com dificuldade em ter visibilidade dos impactos que a cultura ágil tem trazido para o negócio (em outras palavras, resultado).

O discurso de que a agilidade torna o negócio eficaz (saber priorizar as iniciativas corretamente) e eficiente (ter um fluxo de trabalho e um ferramental que permitam entregas constantes e com qualidade) faz sentido desde que acompanhe uma perspectiva econômica (utilizar da maneira mais otimizada os recursos escassos da organização). A combinação dessas três perspectivas é o que chamo de uma “gestão efetiva” que habilita a formação de um ambiente de excelência.

Não existe um consenso sobre o quão agilmente madura uma organização está. Algumas pessoas são contra medir o nível de maturidade de uma equipe ou empresa, pois creem que o ágil é um tipo de disciplina difícil de sintetizar em uma métrica. A comunidade Kanban tem divulgado um modelo de maturidade chamado Kanban Maturity Model, que tem como premissa desenvolver nas organizações a capacidade de:

  • Criar um ambiente que promova a agilidade organizacional;
  • Aliviar a sobrecarga de trabalho;
  • Atender as expectativas dos clientes;
  • Gerar resultados econômicos previsíveis e uma robustez financeira;
  • Desenvolver uma capacidade de sobrevivência.

A seguir, gostaria de compartilhar um modelo que tenho utilizado para analisar o nível de competência, capacidade e maestria em ágil nas empresas.

Afinal de contas, o que significa ser ágil?

Em uma frase, resumiria agilidade como: “entregar pequenos lotes, em curtos espaços de tempo a fim de validar hipóteses de negócio, reduzir riscos e responder com rapidez às mudanças de mercado”.

Elaborando um pouco mais a definição, ser ágil constitui desenvolver capacidades que ofereçam agilidade ao negócio. Considerando empresas digitais, é como se a tecnologia e os processos de trabalho criassem um ambiente no qual fosse possível entregar pequenos experimentos dentro de um curto espaço de tempo, a fim de provar hipóteses que gerem eficiência operacional, aumentem a capacidade de geração nas receitas atuais, e propiciem inovações nos produtos e nos processos organizacionais.

Tal definição exige que a empresa seja agnóstica a metodologias, frameworks, crenças e práticas milagrosas. Se você acredita que a partir de um ferramental encantador seu ambiente se tornará ágil, sinto lhe dizer que isso não vai acontecer. Considero que uma cultura ágil é construída dentro de uma empresa a partir da combinação de um alto alinhamento e um alto empoderamento.

Alinhamento quer dizer que a empresa e seus líderes estão plenamente conscientes de onde desejam chegar e conseguem comunicar tal visão de forma clara, objetiva e que engaje a todos. Uma liderança participativa e ferramentas, como os OKRs, são excelentes alavancas para desenvolver um ecossistema onde as pessoas estejam alinhadas.

O empoderamento é a soma da habilidade (que nada mais é do que a capacidade de as pessoas conseguirem executar a estratégia da organização a partir de ferramentas, técnicas e práticas) com autonomia (que é a capacidade das pessoas se adaptarem e se auto organizarem).

Para que a empresa usufrua dos benefícios da agilidade é fundamental que ela desenvolva uma visão sistêmica do negócio a partir de 4 macro etapas. Partindo do pressuposto que os recursos são limitados, torna-se necessária uma análise da viabilidade financeira das iniciativas nas quais a empresa trabalhará, a fim de tomar melhores decisões a partir das oportunidades que podem ser perdidas pela manutenção do status quo.

Após filtrar as iniciativas com a lente estratégica, a empresa precisa compreender se ela possui capacidade operacional para executar o que foi definido como prioridade. Neste momento, a empresa pode cogitar a contratação de terceiros, a capacitação da sua equipe interna ou até mesmo um redesenho da sua estrutura com o propósito de criar células capazes de construir soluções que comprovem as hipóteses de negócio.

Os dois últimos estágios seriam a execução e a entrega. Saber executar com lead times curtos fará com que a empresa valide rapidamente suas suposições e tenha aptidão para mudar de rota quando necessário. Por fim, entregar bem representa disponibilizar o que o cliente precisa com qualidade e rapidez (ex: deploys automatizados, integrações contínuas, testes de integração etc.) e com o mínimo de ruído interno (comunicando os stakeholders da empresa impactados pela entrega da iniciativa) e externo (garantindo que as informações cheguem de forma clara aos clientes e usuários).

Um modelo simples para analisar a maturidade ágil de uma organização:

O modelo que venho utilizando para analisar a proficiência em ágil das organizações leva em consideração 4 perspectivas:

Práticas e Papéis

Esta dimensão tem como objetivo compreender se a empresa tem utilizado de forma eficiente os processos e se há clareza dos papéis e das respectivas responsabilidades. Geralmente utilizo as seguintes perguntas para analisar esta dimensão:

  • Existe clareza de quais são as responsabilidades dos papéis disponíveis na empresa atualmente?
  • O fluxo de trabalho das equipes está visível?
  • As equipes possuem políticas explícitas (ex: definição de pronto para ser trabalhado, definição de pronto, etc.)?
  • Gargalos e filas estão visíveis no fluxo de trabalho das equipes?
  • As equipes possuem clareza das principais fontes de retrabalho?
  • Práticas de engenharia de software estão sendo utilizadas para manter o código saudável?
  • O processo de publicação está automatizado?
  • Existem testes automatizados?

Métricas

Este aspecto visa compreender em qual nível a empresa tem utilizado as métricas de negócio e de processo. A essência dessa perspectiva é ir contra a ideia de que métricas moldam comportamento, mas sim reforçar a importância de se desenvolver uma referência comum que promova melhoria e ações para o negócio. As perguntas que uso para esta dimensão são:

  • As métricas de negócio estão sendo utilizadas no processo de tomada de decisão?
  • As métricas de negócio estão visíveis para todas as pessoas da empresa analisarem?
  • As métricas de negócio são utilizadas como referência no processo de definição de uma iniciativa (ex: quais indicadores de negócio serão alavancados pelo projeto X)?
  • As equipes utilizam métricas de processo para projetar prazos de entrega?
  • As equipes utilizam métricas de processo para analisarem a saúde do processo?

Priorização Orientada ao Negócio

Quando tudo é prioridade nada é prioridade. Essa é uma frase que tenho utilizado com equipes que têm o desafio de gerenciar o portfólio de iniciativas de uma empresa. Esta dimensão serve como guia para entender se de fato há um processo estruturado de priorização e para isso levanto as seguintes informações:

  • Existem critérios claros de priorização?
  • A priorização tem levado em consideração as necessidades dos clientes?
  • As métricas de negócio são utilizadas no processo de priorização das iniciativas?
  • É realizada uma análise das dependências entre as iniciativas antes da finalização do processo de priorização?

Resultado Financeiro

Esta dimensão tem por objetivo compreender em qual nível a empresa tem mensurado os resultados financeiros das suas iniciativas. Levanto as seguintes informações para analisar este aspecto nas empresas:

  • A liderança da organização tem clareza dos objetivos de negócio de cada iniciativa?
  • As equipes estão metrificando o resultado financeiro das entregas?
  • A organização consegue classificar as iniciativas quanto ao resultado esperado (ex: essa iniciativa gerará maior eficiência no negócio, ajudará a conquistar market share, será uma inovação, antecipará o custo do atraso?)

O modelo acima ajudará você a diagnosticar em cada uma das dimensões qual é a situação atual e se existem problemas que precisam ser tratados.

Tenho observado que uma empresa madura em ágil é aquela que consegue ter:

  1. Uma gestão de fluxo eficiente, isto é, que tenha domínio das práticas e dos processos;
  2. Saiba priorizar a partir de critérios quantitativos (métricas);
  3. Tenha consciência dos riscos e utilize um ferramental para reduzi-los;
  4. Entenda as necessidades do cliente e as transformem em oportunidades viáveis;
    Disponha de uma estrutura flexível e orientada por propósitos;
  5. Respeite as individualidades das pessoas e saiba comunicar de forma clara suas responsabilidades (alinhamento de expectativas).

Conclusão

Tentei compartilhar um pouco como a nossa equipe tem levado agilidade para os nossos clientes. A proposta do modelo é ser algo evolucionário e que respeite o contexto de cada empresa. Buscamos identificar alavancas que permitirão gerar um ambiente onde haja agilidade no negócio. E você, como tem analisado a maturidade em ágil no seu contexto?

 

Raphael Albino é doutorando e mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP, formado em Sistemas de Informação, pela Unesp de Bauru, e com MBA em Gerenciamento de projetos, pela FGV. Profissional com mais de 10 anos de experiência na área de desenvolvimento de software, atua com programação, concepção de novos produtos, análise de requisitos e gestão de projetos e equipes. Atualmente, é Agile Consultant na Plataformatec e leciona em cursos de Gerência de projetos e Mídias Digitais.

Fale com ele pelo Linkedin: https://br.linkedin.com/in/raphaelalbino

Fale com ele pelo Twitter: https://twitter.com/rapha_albino

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